Retour sur le Colloque Spa-A 2026 – Un magnifique événement selon les participants.

Avec en point d’orgue, une intervention hautement saluée, celle d’Isabelle Barth !

 

Ce colloque a été déjà largement commenté sur les réseaux sociaux, il nous a paru important de revenir sur l’intervention magistrale, à tous les sens du terme, d’Isabelle Barth. Nous espérons que vous aurez envie de découvrir ses ouvrages. C’est plein d’intelligence et de bon sens, revigorant pour notre industrie.

Avant de revenir sur son intervention, permettez-moi de remercier tout d’abord Régine Ferrère, qui une fois de plus, nous a accueillis en véritable maîtresse de maison dans ce campus que nous affectionnons tous, l’IBCBS by Régine Ferrère et tous nos autres intervenants :

La table ronde « S’affirmer pour placer le spa au cœur de l’activité hôtelière » a été judicieusement animée par Cécile Trouiller, avec la complicité d’Anna Pierzak (Directrice du Royal Champagne), Caroline-Fleur Marie (Directrice du Spa Mandarin Oriental Lutetia Paris) et Christine Masson (Directrice de la Thalasso et du spa Relais Thalasso Pornichet). Ces quatre grandes professionnelles se sont exprimées avec beaucoup de passion et de franchise tant sur leur mission actuelle que sur leur parcours professionnel, et les clefs qu’elles auraient aimées qu’on leur donne. Mentionnons la création de EXCELL SPA HUB, initiative de Cécile Trouiller et Anna Pierzak, dont nous vous parlerons dans un prochain article.

 

 

« Objectif : rendre les clients heureux, les employés contents et fiers ! » Jean-Jacques Gauthier s’est emparé de ce sujet et a interviewé Hervé Duval (Domaine de la Pommeraye). Hervé et Yann ont fait de ce lieu tout à fait unique une véritable « EXCEPTION MANGERIALE ». Une fois de plus, écouter Hervé a été source d’enseignement ! Il nous a présenté en particulier sa démarche RSE : management exemplaire pour ce « petit domaine à taille humaine » (envoi de sa charte RSE sur simple demande c’est ici.

 

 

Enfin, Laetitia Fontanel (La Méthode LF) et Nicolas Bardon (Icoone) se sont lâchés en abordant la question de la Solitude du Chef d’entreprise.  Nous espérons qu’ils aient trouvé quelques réponses dans les propos d’Isabelle Barth : humour de leur présentation, en commençant par une pseudo- séance chez le psy pour ensuite présenter des chiffres qui donnent à réfléchir. Il faut vraiment vouloir être son propre patron en France. Un dirigeant sur deux déclare des troubles du sommeil, 82 % des dirigeants de TPE-PME signalent des troubles physiques ou psychologiques en 2025, mais 11 % ne consultent jamais de médecin, faute de temps, le suivi de soi passe systématiquement en dernier. Mais la pire des solitudes est de penser qu’on est le seul (envoi de la présentation complète sur demande c’est ici.). On dit souvent : « sans salariés, il n’y a pas d’entreprise ». C’est vrai mais l’inverse l’est tout autant : « Sans entrepreneur… il n’y a plus de salariés ».

 

 

Revenons sur la conférence d’Isabelle Barth.

 

La question était simple : MANAGER EN 2026 ?

A l’heure de l’IA et des changements sociétaux auxquels nous assistons, il fallait tout le talent de cette conférencière, auteure, enseignante et chercheur, pour donner du sens.

Isabelle Barth, a donné le ton de la journée. Intervenant aussi bien auprès de cadres hospitaliers que dans l’industrie ou l’Éducation nationale, elle a proposé aux professionnels du spa et du wellness une grille de lecture volontairement transversale : ne pas s’enfermer dans les spécificités d’un secteur, pour mieux comprendre ce qui, dans le management, dépasse largement le seul univers du bien-être.

Voici les idées à retenir, celles qui méritent d’être affichées au-dessus du bureau plutôt que de rester enfouies dans un carnet de notes.

 

 

Un mal collectif, pas un problème individuel

Le point de départ est un constat statistique éloquent : plus de quatre salariés français sur dix disent avoir traversé un épisode d’épuisement professionnel, sans que cela relève forcément de la pathologie du burn-out à proprement parler. Le phénomène touche davantage les moins de 35 ans, davantage les femmes, davantage les salariés les plus anciens dans leur poste. Et surtout : dans près de la moitié des entreprises concernées, rien de concret n’est mis en œuvre pour y répondre. Le reste se contente trop souvent de « gestes cosmétiques » belles affiches, discours rassurants, sans effet réel sur le quotidien des équipes.

Les causes les plus citées par les managers eux-mêmes ne varient guère d’un secteur à l’autre : le manque de temps, la difficulté à prioriser quand « tout est urgent », et l’absence de formation au moment où on leur confie des responsabilités nouvelles. Un constat qui parle directement aux directeurs de spa, souvent promus pour leurs compétences techniques bien plus que pour leurs compétences managériales.

 

 

Des collaborateurs qui n’arrivent jamais « neutres »

Autre idée forte : il faut cesser de penser que les équipes laissent leurs préoccupations à la porte de l’établissement. Chacun arrive avec ce qu’il a vu et entendu le matin même : actualité anxiogène, incertitudes économiques, fatigue du monde. Les experts parlent désormais moins de « crises », ponctuelles par nature, que de « permacrises » : des tensions durables, sans début ni fin identifiables, qui s’installent dans la durée et redéfinissent en profondeur la façon de travailler ensemble, qu’il s’agisse de deuil, de maladie, de conflits ou de dérèglement climatique. Le manager ne peut plus ignorer ce contexte : il doit apprendre à accompagner des équipes qui ne sont jamais totalement disponibles ni totalement sereines.

 

 

Vouloir, pouvoir : une grille simple pour se situer

Isabelle Barth propose un outil de diagnostic très concret, à appliquer aussi bien à soi-même qu’à ses équipes : « où se situe-t-on entre le vouloir et le pouvoir ? » Vouloir avancer sans en avoir les moyens mène à la frustration. Pouvoir agir sans en avoir l’envie conduit au blocage et à l’immobilisme. Ce n’est que lorsque l’envie rencontre les moyens que naît l’action réelle. Or, dans la plupart des organisations, on navigue en permanence entre frustration et blocage, rarement dans la case idéale. Un exercice utile, donc, avant toute décision managériale : identifier honnêtement dans quelle case on se trouve, et ce qui manque pour en sortir.

 

Oublier les générations, regarder les attentes

Contrairement à une idée reçue tenace, les attentes des salariés ne sont pas une affaire de génération. Qu’ils aient 20 ou 60 ans, les actifs recherchent globalement les mêmes choses : une rémunération correcte, un travail qui a du sens, un équilibre de vie tenable. Ce qui a changé, en revanche, c’est le niveau d’exigence : ces attentes, autrefois de simples souhaits, sont devenues des revendications assumées, en particulier depuis la crise sanitaire : reconnaissance, équité, épanouissement, autonomie dans l’organisation du temps et du lieu de travail. Confondre ces exigences transgénérationnelles avec un simple « problème de jeunes » revient à se priver des vrais leviers d’action.

 

Les quatre missions du manager d’aujourd’hui

Au cœur de l’intervention, une définition resserrée du rôle : manager en 2026, c’est d’abord donner du sens, faire grandir ses équipes, être moteur du changement, et contribuer à l’innovation, y compris l’innovation managériale elle-même.

Sur le sens, la conférencière a rappelé un épisode historique devenu une référence en sciences de gestion : celui de pompiers parachutés sur un incendie aux États-Unis en 1949, à qui l’on demande, en urgence vitale, d’abandonner leur matériel et d’allumer eux-mêmes un contre-feu. Une partie d’entre eux n’obéit pas, parce que ces ordres, bien que rationnels, entraient en collision totale avec leur identité de pompier. Ils y ont laissé la vie. La leçon dépasse largement l’anecdote : quand une consigne perd son sens aux yeux de celui qui doit l’exécuter, elle risque tout simplement de ne pas être suivie, quelles qu’en soient les conséquences. Donner du sens n’est donc pas un supplément d’âme managérial : c’est une condition d’efficacité, parfois vitale.

Autre notion clé développée : le contrat psychologique, cette part non écrite de la relation de travail, faite de promesses implicites ou mal formulées. Quand une équipe estime qu’un engagement moral n’a pas été tenu, comme une promotion évoquée puis non tenue, par exemple, la rupture qui s’ensuit est rarement bruyante. Elle se traduit par un désengagement silencieux, bien plus difficile à repérer et à réparer qu’un conflit ouvert

 

Faire grandir : accepter de ne plus être le meilleur expert

Isabelle Barth insiste sur un point souvent négligé : devenir manager suppose de faire le deuil de son expertise technique. La plupart des organisations promeuvent le meilleur technicien, la meilleure praticienne, sans jamais leur donner les clés du nouveau métier qu’elles vont exercer. Or manager, ce n’est ni rester le meilleur expert, ni se transformer en simple confident bienveillant : c’est tenir ensemble trois rôles bien distincts : le leadership (donner une vision, une direction), le management au sens strict (organiser, arbitrer, optimiser les ressources) et le coaching (être à l’écoute, dans la proximité). Aucun des trois ne suffit seul.

C’est aussi apprendre à gérer ce que la recherche appelle les conflits de rôle : les injonctions contradictoires (« faites plus avec moins ») et l’ambiguïté volontaire ou non des consignes, qui laisse les équipes dans l’incertitude permanente sur ce qui est attendu d’elles, terreau classique du désengagement.

 

 

Composer avec des profils très différents

Face au changement, tous les collaborateurs ne réagissent pas de la même façon. Certains adhèrent immédiatement et peuvent devenir des relais d’entraînement précieux. D’autres résistent ouvertement, mais portent souvent une mémoire utile de l’organisation, qu’il vaut mieux écouter qu’ignorer. Le vrai défi se situe ailleurs : dans les collaborateurs suiveurs, qu’il faut savoir orienter vers les moteurs positifs du changement, et surtout dans les profils silencieux, dont on ignore les intentions réelles – et dont le silence n’est jamais un signe d’adhésion.

 

Prendre soin des équipes, et de soi-même

Le manager, souligne la conférencière, doit apprendre à distinguer engagement et sur-engagement : son propre rapport, parfois disproportionné, au travail ne doit pas devenir la norme implicite imposée à toute l’équipe. Elle plaide aussi pour une véritable éthique du plaisir au travail, non pas le bonheur, mais des espaces de légèreté, d’initiative sans peur de la sanction, de sécurité psychologique. Ce climat, quand il existe, se répercute directement sur la qualité de la relation client : c’est ce qu’elle appelle la symétrie des attentions.

Enfin, cultiver son assertivité : s’affirmer sans écraser, en évitant la passivité comme l’agressivité, permet de sortir des tensions du quotidien sans les subir ni les envenimer. Et prendre soin de soi, en s’aménageant de vraies coupures et des moments de concentration réelle, n’est pas un luxe : c’est une condition pour continuer à incarner, jour après jour, le sens que l’on doit transmettre aux autres.

 

 

En résumé

Le manager de spa ou de centre de wellness n’échappe à aucune des tensions qui traversent aujourd’hui le monde du travail. Ce que rappelle utilement Isabelle Barth, c’est que les réponses ne se trouvent ni dans des recettes magiques, ni dans des indicateurs supplémentaires, mais dans la capacité du manager de proximité à incarner du sens, à faire grandir ses équipes sans se substituer à elles, et à accepter que gérer des personnes est un métier à part entière, qui s’apprend, se dose, et ne va jamais de soi.

 

Le retour en images sur le colloque de 2026 : c’est ici  

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Article de Marie-Paule Leblanc-Peru Présidente bénévole Spa-A.

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Retrouvez le site web d’Isabelle Barth : c’est ici.

 
Images D.R. et générées par l’IA.